Alle drei Autoren haben einen Beratungshintergrund bzw. sind in der Beratung tätig. Da ist die Gefahr natürlich groß, dass solch ein Buch zu einer sehr umfangreichen Akquisebroschüre und Selbstdarstellung gerät. Wenn ich dann die Widmung lese: Für alle Führungskräfte (…), die Organisationen aufbauen wollen, in denen alle wissen, was die richtigen Dinge sind und niemand eine Erlaubnis von irgendjemand braucht… (Übersetzung S.T.), dann steigt der Verdacht nach Eigenwerbung weiter. Doch: dieser Verführung sind die Autoren nicht erlegen!
Was motiviert die Autoren? Sie sind über den Zustand ihrer Branche, die Ansätze für Innovation und Transformation liefert, frustriert. Die Techniken und Praktiken, die dafür erforderlich sind, sind vorhanden, haben sich aber noch nicht durchgesetzt. Ihr Beitrag mit diesem Buch? Sie liefern einen heuristischen Ansatz, also einen Ansatz des aktiven Ausprobierens, damit der Leser herausfinden kann, was in seinem Unternehmen am besten funktioniert. Ihr Ehrgeiz ist es nicht, die ultimative Lean-Methode zu liefern.
Deshalb steigen die Autoren über das Unternehmen als soziales System ins Thema ein. Dadurch wird eine Alternative zu ´Command and Control´ erst möglich: die Auftragstaktik. D.h. es gibt keine einfacheAnweisung mehr, die auszuführen ist, sondern es gilt drei Lücken mit Informationen zu schließen:
– Zwischen Ergebnis und den Handlungsplänen -> Wissenslücke
– Zwischen den Plänen und den Aktionen -> Ausrichtungslücke
– Zwischen der Aktion und den Ergebnissen –> Auswirkungslücke
Nur wenn diese Lücken geschlossen sind, besteht für die Mitarbeiter eine Chance, unter dem Handlungsdruck und der Zeitverdichtung effektiv zu handeln.
Im Teil II steht das Thema „Erkunden“ im Vordergrund. Auf dem Erfahrungshintergrund von Lean-Startups werden Explorationsprinzipien für Investitionen dargestellt. Auch hier spielt das Mitwirken der Mitarbeiter und damit deren Handlungskompetenz basierend auf einer guten Informationslage eine entscheidende Rolle.
Den Teil III, der sich um den Nutzen dreht, leiten die Autoren mit einem Zitat von Niels Bohr ein: „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“. Die Konsequenz: agile Methoden bei der Produktentwicklung. Insbesondere das Improvement Kata, wie es von Mike Roter formuliert wurde, stellt hier einen entscheidenden Ansatz dar. „Der Trick besteht darin zu wissen, dass die Hindernisse mit Experimenten aus dem Weg geräumt werden können und nicht im Widerspruch zu Experimenten und Veränderungen stehen“ (S. 113). Zurecht legen sie dann den Schwerpunkt auf die Verbesserung des Work-Flow. Die Hinweise zur Work-in-Process Steuerung auf Unternehmensebene können dabei nicht genug geschätzt werden.
Der Teil IV widmet sich dem Thema „Verändern“. Angefangen bei der Innovationskultur über Governance und Finanzmanagement bis hin zu IT als Wettbewerbsvorteil. Erfahrungen und Tipps zum Thema „Beginnen Sie jetzt“ bilden den Abschluss.
Mein Resümée: Inhaltlich stellen die Autoren den Strauß der Lean-Methoden im Kontext von Innovation gut dar. Durch die zahlreichen Praxisbeispiele aus den unterschiedlichsten Unternehmen wird das Gelesene gut nachvollziehbar. Den eigentlichen Pfiff entwickelt das Buch bei der Anwendung auf die eigene Organisation. Hier kann man nur viel Spaß und Erfolg bei den Lernexperimenten wünschen!
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