Fehlzeitenreduzierung ist Einstellungssache! – Führungskräfte jenseits purer Pflichterfüllung überzeugen

Gesunde Gespräche = Herausforderung für Führungskräfte

Nach wie vor empfinden Führungskräfte „gesunde Gespräche“ (Krankenrückkehrgespräche, Fehlzeitengespräche, Personal- oder Wiedereingliederungsgespräche) als große Herausforderung. Viele haben das Gefühl, in die Privatsphäre der Mitarbeiter/-innen einzudringen und/oder auf große Widerstände zu stoßen. Wieder andere reagieren auf ein Training zum Thema Fehlzeitengesprächsführung nach dem Motto: „Mach ich doch seit Jahren – brauch’ ich nicht!“ Doch es gibt große Unterschiede in der Gesprächsführung: Tue ich als Führungskraft nur meine Pflicht und führe die Gespräche, weil es „die Personalabteilung so will“, oder interessiere ich mich ernsthaft für die Belange meiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bzw. stehe hinter der Unternehmensrichtlinie zum Thema Fehlzeiten- und Gesundheitsmanagement? Ist letzteres der Fall, haben die Gespräche auch die gewünschte Wirkung. Da so manche Führungskraft ihren inneren Schweinehund in Sachen Fehlzeitengesprächsführung überwinden muss, ist es die Aufgabe externer Berater dies den Führungskräften zu ermöglichen. Die gewünschte Wirkung hin zu mehr Gesundheit und weniger Fehlzeiten erzielt daher ein Qualifizierungsprogramm, das dem Bedarf der Zielperson entspricht. Daher ist ein Management Potenzial Evaluation (MPE) – ein Testverfahren zur Ermittlung des Managementpotenzials – ein geeigneter Auftakt, um die Führungskräfte nachhaltig zu qualifizieren. Ergänzt wird der MPE durch klassische Trainings, Coachings und vor allem durch Transferbegleitung.

Stufenmodelle sind gängige Praxis

Viele Unternehmen verfügen über ein Stufenmodell, an dem sich der Umgang mit fehlenden Mitarbeiter/-innen orientieren soll. Dabei soll in den ersten Stufen eine wertschätzende, partnerschaftliche Haltung die Gesprächsführung dominieren. Die folgenden Eskalationsstufen haben eine Filterfunktion: Wer ist wirklich krank, hat ein ernsthaftes gesundheitliches Problem? Wer hat ein Motivationsproblem? Wer ist „ein fauler Sack“ und nutzt die Regelungen zur Lohnfortzahlung aus? Entsprechend flexibel müssen Gespräche auch auf den weiteren Gesprächsstufen geführt werden und entsprechend vielfältig sind die Gesprächsergebnisse. Die Renaissance des Themas Gesundheits- und Fehlzeitenmanagement hat zum Teil externe Ursachen, wie bspw. die Überalterung von Belegschaften, die auf demografischen Wandel zurückzuführen sind oder auch die Verpflichtung der Arbeitgeber, Mitarbeiter/-innen ein Wiedereingliederungsangebot zu unterbreiten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass in vielen Unternehmen die Stufenmodelle eine Abnutzung erfahren haben bzw. dass die Gespräche suboptimal geführt werden. Folgende O-Töne bekommen wir in der Praxis zu hören:

  • „Ich führe Gespräche, doch sie bringen nichts (also kann ich sie auch sein lassen)“
  • „Die Gespräche kosten mich zu viel Zeit…“
  • „Ich führe die Gespräche, weil die Personalabteilung das so will“
  • „Die Gespräche lösen bei vielen Mitarbeiter/-innen Ängste aus…“
  • „Um meinen Pappenheimern beizukommen, benötige ich andere Instrumente – keine Gespräche…“

Allen Äußerungen ist gemeinsam, dass es den Führungskräften am Glauben an die eigene Einflusswirkung fehlt, welche Faktoren auch immer im Unternehmen die Gesprächsführung stützen oder auch unterlaufen. Dennoch sind Führungskräfte DIE Schlüsselpersonen, die das Thema am Laufen halten und die durch ihre eigene positive oder negative Haltung zum Instrument „Gesunde Gespräche“ den Erfolg dessen bestimmen. Als externer Berater individuellen Suchprozess einleiten eine Qualifizierungsmaßnahme, die der Revitalisierung oder Erfolgssteigerung „gesunder Gespräche“ dienen soll, muss daher vom externen Berater die Einstellung der Führungskräfte zu dem Instrument und zum Thema Führung allgemein thematisieren. Nur die Prozesse der Zusammenarbeit zu fokussieren und/oder Abläufe und Kommunikationsstandards zu optimieren ist notwendig aber für sich genommen noch nicht Erfolg versprechend. Es gilt also folgende Frage zu beantworten: Welche Haltungen/Einstellungen der Führungskraft stehen der erfolgreichen Gesprächsführung bisher im Wege? Eine persönliche Betroffenheit der Führungskräfte im positiven Sinne kann durch ein Management Potenzial Evalution (MPE) hergestellt werden. Management Potenzial Evaluation (MPE) das internetbasierte, anonym ausgewertete Testverfahren erfasst sehr breit das Managementpotenzial einer Führungskraft. Bereiche wie Motivation, Durchsetzung, Systematik/Planung, soziale Kompetenz, Belastbarkeit/Stabilität und einige mehr stehen in einem ausführlichen Profil gleichwertig nebeneinander und dokumentieren die Stärken und Entwicklungsbereiche der jeweiligen Führungskraft. Jede Führungskraft erhält ein eigenes Gutachten mit dezidierter Darstellung des Ergebnisses und Handlungsempfehlungen. Das Testverfahren ist immer verbunden mit einem ausführlichen Auswertungsgespräch. Am Führungsfaktor „soziale Kompetenz“ kann nun die Bedeutung des Managementpotenzials für den möglichen Erfolg oder Misserfolg gesunder Gespräche dargestellt werden. Die „Soziale Kompetenz“ wird bestimmt durch die Einzeldimensionen Einflusswirkung, Empathie, Abgrenzung/Unabhängigkeit und emotionale Steuerung.

Soziale Kompetenz

Im Auswertungsgespräch versucht der Trainer/Coach gemeinsam mit der Führungskraft Anknüpfungspunkte zwischen Testergebnis und (Führungs und Fehlzeiten-) Alltag der Führungskraft zu finden und konkrete Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Das Testergebnis vergrößert die Wirkung eines Trainings/Coachings, da es an der konkreten Bedarfslage und Individualität des jeweiligen Teilnehmers/Coachees ansetzt: Es erhöht den Grad der Aufmerksamkeit, relevante Lerninhalte können besser verarbeitet und in die Führungspraxis umgesetzt werden. 

Klassisches Gesprächstraining: Instrumente kennenlernen und einüben selbstverständlich kann eine Potenzialanalyse nicht das Erlernen konkreter Gesprächstechniken ersetzen. Ein Training der Gesprächssituation „Gesunde Gespräche“ eignet sich, um den Führungskräften konkretes Handwerkszeug wie bspw. Fragetechniken zu vermitteln. Wichtige Punkte, die im Rahmen eines Trainings oder einer Seminarveranstaltung berücksichtigt werden, sind die Themenbereiche: „Führung und Fehlzeiten“, „Kommunikation und Gesprächsführung“ sowie „Fragen der Kooperation im Unternehmen“, „Videounterstützte Rollenübungen“.

Transferlust statt Transferfrust

Meist begibt sich die Führungskraft nach einer Qualifizierung mit mehr oder weniger guten Vorsätzen zurück in den Arbeitsalltag und wird von eben diesem nicht selten eingeholt. Oft fehlt dann der Rahmen, in dem Misserfolge konstruktiv aufgefangen werden können. Diese entwickeln dann eine negative Eigendynamik und senken den Aktivitätslevel. Um den Umsetzungsgrad des Erlernten zu erhöhen sind daher Transfertage, Transfercoaching sowie begleitendes Bildungscontrolling geeignete Instrumente, um die nötigen Hilfestellungen im Führungsalltag bereit zu stellen bzw. die Transferlust zu erhöhen. 

Controlling Tool: CC-Transfer

Eine besonders hohe Verbindlichkeit bei der Umsetzung von Seminar-, Coaching- oder Trainingsinhalten in die Führungspraxis stellt ein internetbasiertes Trainingstool her. Die Teilnehmer/-innen erarbeiten mit Coach / Trainer im Rahmen der Veranstaltungen individuelle „Actions“ – konkrete Umsetzungshandlungen – die in dem Tool festgehalten werden. CC-Transfer hält in Verbindung mit Coaching/Telefoncoaching in der Folge die Umsetzungswahrscheinlichkeit hoch. Bei auftretenden Schwierigkeiten wird die Führungskraft rasch und unkompliziert unterstützt. Durch CC-Transfer und Coaching wird die Lust am Ausprobieren des Erlernten erhöht. Der kleine Zwang zum Umsetzen bringt Erfolgerlebnisse mit sich, die fast zwangsläufig erneute Aktionen im Sinne eines sich-selbst-verstärkenden-Prozesses nach sich ziehen.

Schlussbemerkung

Insgesamt leistet die Kombination der Methoden: Potenzialanalyse (MPE), Trainings und Seminare, Transferunterstützung (Coaching, CC Transfer) eine individuelle und transferorientierte Weiterbildung in Sachen „gesunde Gespräche“, deren Erfolg nicht zuletzt durch die Entwicklung der Fehlzeitendaten messbar ist. Wir sehen die Führungskräfte als Schlüsselakteure bei der Fehlzeitenreduzierung und Gesundheitsorientierung im Unternehmen. Daher lohnt die Arbeit an deren Einstellung und zahlt sich aus. Nichtsdestotrotz agieren sie nicht im luftleeren Raum, d.h. die Kooperation mit den weiteren wichtigen Akteuren im Unternehmen muss stimmen (Personalabteilung, Betriebrat und –arzt und einige mehr), damit auch bei schwierigen Fällen passende Lösungen und Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden können. Zudem muss die Unternehmensführung glaubwürdig an der Gesundheit der Mitarbeiter/-innen interessiert sein und diese durch gezielte Maßnahmen fördern. Ansonsten bleibt die überzeugendste Gesprächsführung ohne Wirkung!

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