Bei der Beratung von Umstrukturierungen oder im Change-Management tauchen immer wieder Situationen auf, in denen Entscheidungen zu fällen sind. Die Routine, die ich dabei oft erlebe: Es wird so lange miteinander diskutiert und um die Argumente gerungen, bis wirklich alle der anstehenden Entscheidung zustimmen können.
In diesem konsensorientierten Vorgehen sind häufig zwei Phänomene zu beobachten, die sich auf die Motivation der Anwesenden negativ auswirken:
- Es dauert sehr lange.
- Trotz langer Diskussion wird die Entscheidung höchstens noch in Details optimiert.
„Es ist zwar schon alles gesagt – aber noch nicht von Jeder/m“
Natürlich ist damit eine Karikatur von unproduktiven Reflexionsrunden skizziert. Doch steckt in diesem Satz auch ein oder mehrere Körnchen Wahrheit. Wie häufig erlebe ich bei Entscheidungsrunden Teilnehmende, die, solange sie nichts wirklich Wichtiges beizutragen haben, einfach zuhören, mitdenken und dabei sind. Aber ohne sich immer zu Wort melden zu müssen. Fordere ich von diesen Teilnehmenden eine explizite Stellungnahme zum Sachverhalt ein, dann überfordere ich manche. Vielleicht fühlen sie sich in der Funktion, bei Bedarf ergänzen zu können, auch einfach am wohlsten.
Abnehmender Grenznutzen
Wir kennen das Phänomen des abnehmenden Grenznutzens aus unserem persönlichen Alltag. Wir genießen die ersten Häppchen einer Tafel Schokolade. Auch noch zwei, drei weitere Häppchen lassen unseren Genuss deutlich ansteigen. In der Regel nach der Hälfte der Schokolade, aber sicherlich mit Beginn der zweiten Tafel, wird deutlich: mehr an Schokolade steigert unseren Genuss nur mehr unwesentlich.
Ähnlich verhält es sich beim Ringen um Entscheidungen: mit zunehmender Zeitdauer sinkt der Nutzen der Reflexionsbeiträge bezüglich der Entscheidungssicherheit. D.h., dass zusätzliche Zeit für weitere Diskussionen nur noch wenig mehr Sicherheit für die Richtigkeit der Entscheidung beiträgt.
Konsent als Entscheidungsprinzip
Das Konsent-Verfahren als Entscheidungsprinzip versucht die oben genannten Nachteile des Konsens-Verfahrens aufzugreifen und in die Praxis umzusetzen. Wie soll das gelingen? Eigentlich ganz einfach. Anstelle der Frage: „Sind alle mit der vorgeschlagenen Entscheidung einverstanden?“, stelle ich die Frage: „Gibt es noch schwerwiegende Einwände?“
Entscheidungen auf Probe treffen
Was die Anwendung des Konsent-Verfahrens zusätzlich erleichtert, ist die Grundhaltung des Entscheidens auf Probe. Entscheidung auf Probe bedeutet, dass ich im Team vereinbare, lieber rasch Entscheidungen auf Probe zu treffen und uns nach der vereinbarten Erprobungszeit die Zeit zu nehmen, die getroffene Entscheidung zu reflektieren und ggf. zu modifizieren.
Denn häufig sind Entscheidungsfindungen auch deshalb so langwierig, weil alle Beteiligten versuchen, alle Eventualitäten vorherzusehen und diese in die Entscheidung auch mit einfließen zu lassen. Wenn ich mir erlaube, erst die Erfahrung zu machen, und dann, mit dem Wissen aus der Praxiserfahrung erneut auf die Entscheidung zu schauen, dann bin ich auch bei kleinen Zweifeln bereit, die Entscheidung mitzutragen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Für das Entscheidungstempo eine enorme Erleichterung!
(Ideen konkretisieren – Gute und rasche Entscheidungen fördern und Entscheidungen – Loquenz)
