Ein Workshopbeispiel aus der Praxis
Ein Kunde möchte seine Aufbauorganisation komplett umgestalten. Eine klassische Change-Management Anfrage. Im Managementteam sind die Strukturen in den wesentlichen Grundzügen klar. Jetzt geht es um die Ausgestaltung bis hinunter auf die Ebene einzelner Mitarbeiter/-innen.
Die Agenda für den ersten Workshop:
- Beschreibung der Aufbauorganisation aus Sicht der einzelnen Bereichsleiter/-innen
- Zuordnung der Mitarbeiter/-innen in die neue Struktur
- Kommunikationskonzept für den Change-Prozess
Nach der klassischen Check-Inn Runde und den Kurzpräsentationen aus den einzelnen Bereichen zur Abgleichung des Infostandes aller Beteiligten, ging es an die Details. Überraschenderweise war die Frage, ob objektorientiert oder an den Kompetenzen der Mitarbeiter orientiert Servicepools gebildet werden sollten, plötzlich wieder sehr offen. Es setzte ein kurzes Ringen um die richtige Organigrammgestaltung ein. Die Lösung bestand darin, auf einer etwas höheren Abstraktionsebene die Gestaltungsprinzipien der unterschiedlichen Organigrammvorschläge zu benennen und zu visualisieren, um dann in die Mittagspause zu gehen. Interessanterweise war nach der Mittagspause die Diskussion wieder relativ entspannt.
Zusätzlich wurde versucht, die Vorteile der von den meisten Teammitgliedern ungeliebten Variante zu erarbeiten, was den Vertreter derselben nochmals deutlich entspannte. Nach dieser zusätzlichen Reflexionsschleife war das Ergebnis offensichtlich: wir bleiben beim objektorientierten Gliederungsprinzip.
Pausen fördern den individuellen Austausch
In der nächsten Diskussionsrunde ging es darum, welcher Mitarbeiter wo seinen Platz findet. Zügig setzte das Ringen um einzelne Mitarbeiter/-innen ein. Dies war noch relativ einfach zu handhaben, da wir beschlossen hatten, für die Phase der ersten Reflexion, bei Bedarf Mitarbeiter/-innen zu „klonen“. Doch bei einigen Keyplayern und auch ungeliebten (offensichtlich in der Organisation bereits verbrannten) Mitarbeitern/-innen war damit nicht beizukommen. Auch hier wieder die entscheidende Intervention: mehrere kurze Kaffeepausen mit der Chance auf individuellen Austausch.
In der Moderationsrolle entstand durch die häufigen Pausen ein ordentlicher Druck auf die ursprüngliche Zeitplanung. Hier hieß es Geduld zu zeigen und dem Managementteam immer wieder zu verdeutlichen, dass sich Zeitinvestitionen in der Anfangsphase in der Regel durch mehr Geschwindigkeit in der Performancephase rechnen.So war es auch dieses Mal wieder. Mit insgesamt 10 Minuten Verzögerung hatten wir das Ende des zweitägigen Workshops erreicht – inklusive des Kommunikationskonzeptes.
Mein Fazit
Jede Minute mehr in die Klarheit des Kernanliegens macht sich in der Umsetzung Richtung Organisation und Mitarbeiter bezahlt. Zusätzlich entspannt die Gelassenheit durch Pausen, die Diskussionsrunde und sorgt durch den verbesserten Output noch für mehr Zufriedenheit!
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