Investition in Planungsaufwendungen oder in schnelles Lernen?
„gefühlte“ Unsicherheit bremst den Change
In der Reflexion zum Umsetzungsstand der aktuellen Change-Strategie stellte ein Managementteam fest, dass der Change bezüglich der stark modifizierten Aufbauorganisation noch nicht so weit ist, wie er hätte sein können. Insbesondere aus der Mitarbeiterschaft gab es immer wieder Diskussionen und Einwände wie:
- „Warum wurde die Prozessorganisation nicht von Anfang an detaillierter ausgeplant, dann gäbe es jetzt nicht so viele Unsicherheiten im konkreten Tun?“
- „Der Change wurde überhastet gestartet. Sonst planen wir Projekte am Anfang recht aufwändig durch, dafür klappen diese dann aber auch in der Umsetzung. Vom aktuellen Change kann man das nicht behaupten…“
- „Wenn mein tägliches Arbeiten von solchen Unklarheiten begleitet ist, braucht man sich nicht wundern, dass wir in der Realisation des Changes so langsam sind.“
Anfahren als volatiler Optimierungsprozess
Der Produktionsleiter merkte an, dass er es beim Anlauf einer Produktionsanlage noch nie erlebt hätte, sofort den perfekten Ablauf zu realisieren. Dort sei es normal, sich über Wochen bis Monate der Inbetriebnahme bzw. des Hochfahrens an die maximale Produktionskapazität heranzutasten. Wichtig sei dabei nur, dass man Fehler als sofortige Lernchance zur Anlagenoptimierung betrachte. Fehler seien damit keine Fehler, sondern „auf dem Kopf stehende Lösungsideen“. Für das Managementteam war die Perspektive des Produktionsleiters einleuchtent. Warum verunsichert dann die aktuelle Situation der noch nicht perfekt abgestimmten Prozessabläufe die Mitarbeiterschaft so stark?
Hintergrund war die im Betrieb vorhandene Erfahrungen mit Fehlern bei Anlageplanungen. Um hier Fehler auf jeden Fall zu vermeiden, waren es die Mitarbeiter gewohnt, lieber mehr als zu wenig Zeit in die Planung von Anlagen zu investieren. Für mich nachvollziehbar, wenn man um die Kosten von Infrastruktureingriffen weiß. Ein einmal gebautes Gebäude verändert man bezüglich einzelner tragender Wände nicht so leicht oder dreht es im Nachhinein um 90 Grad.
Für Prozessabläufe gilt aber dieses Mindset aus dem Baubereich gerade nicht! Denn Prozessabläufe sind aufgrund der Leichtigkeit, mit der diese verändert werden können, geradezu der Idealfall, um aus Prozessmängeln (ich sage bewusst nicht „Fehler“) lernen zu können. Offensichtlich liegt der entscheidende Punkt in der Ausprägung des für den aktuellen Change passenden Mindsets! Es geht um ein rasches Lernen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der täglichen Praxis und nicht um die perfekte Planung.
Details in der Umsetzung sind in der Regel nicht von den Change-Strategen, sondern nur durch die Mitarbeiter machbar
Es stellte sich heraus, dass die Verantwortung für die Umsetzung im Detail im Betrieb nicht eindeutig geklärt war. Das Managementteam dachte, die Umsetzungsverantwortung im Detail liegt in den Händen derjenigen, die sich am besten auskennen: in den Händen der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter hatten die perfekte Planung durch das Managementteam erwartet. Ok, hier gilt es mehr Eindeutigkeit hineinzubringen. Ich bin gespannt, wie es bei diesem Kunden weitergeht :-).
