Eigentlich ganz einfach – spreche von Dir! 50 Sätze, d.h. 50 überschaubare kleine Kapitel, die es in sich haben. Und dazu sind sie äußerst genussvoll zu lesen. Warum? Weil Karin Kuschik, erfahrene Moderatorin, Speakerin, Coach… aus Situationen und Begegnungen ihres Lebens berichtet. Schon allein die kleinen Begegnungen ihres Alltags lassen das Schmunzeln beim Lesen nicht …
Die Annahme über Dinge genügt nicht, es geht darum zu klären, was ich sicher weiß…
Ratio und Herz am Arbeitsplatz? Ja, beides!
Die aktuellen „Facts & Figures zum Beratermarkt 2019“ des BDU wagen in einer Zwischenüberschrift zur Zukunft des Beratermarktes folgende These: „KI wird Präsenzberatung auf absehbare Zeit nicht ersetzen können“.
Eine typische Diskussion im Marketing: Was könnten wir ändern, um mehr Personen der Zielgruppe XY zu erreichen?
Erst Vertrauen ermutigt zu wirklich guten Leistungen!
Ja, wir sollten auch möglichst viele „Fleißarbeiten“ digitalisieren.
Originelle Umsetzung der DSGVO als Selbstschutz, Kundendaten spielen dabei oft keine Rolle.
Etwas, dem ich immer wieder begegne: Das Unternehmen ist gut aufgestellt, die Marktsituation erfreulich, Auftragsbücher gut gefüllt. Und die Kalender sind voll mit diversen Besprechungen, Sitzungen, Jour-Fixe-Termine oder Meetings, seien es Team-, Management-, Strategie oder Projektmeetings.
Sind E-Mails in Zeiten von Slack und Co. überhaupt noch das Medium Nr. 1?
Das Einhalten von kurzen Pausen zwischen den Wortbeiträgen verkürzt die Besprechungszeit insgesamt.
Die Sinnhaftigkeit unseres Tuns – das „Wofür“ entscheidet
Unsere neue Arbeitswelt: umfangreicher Freiraum – wo bleiben die Grenzen? Oder die Leitplanken?
„Manchmal sind es genau die Dinge, die wir nicht ändern können, die Dinge, die uns dann ändern.“
„Es gibt keine lineare Firma, es gibt nur lineares Denken in Firmen“ – Denkfehler des klassischen Planungsdenkens
Was kann ich heute dazu beitragen, damit möglichst viele ihr Potenzial abrufen?
Unterscheidung lernen zwischen „`du bist scheiße´ und ´das ist Scheiße´.“
„Entspanntes Wahrnehmen“, „rezeptive Grundhaltung“ und „1-Minuten Unterbrechung“
Verpflichtende Mitarbeiterjahresgespräche enden oft als Pflichtaufgabe von Führungskräften.
Eigentlich ist alles richtig, was die Wirtschaftswoche über den Umgang der Manager mit Krisen der Mitarbeiter schreibt.
Offenheit hilft, auch wenn es im Moment schwer zu fallen scheint
Im Zuge meiner Beratungstätigkeit gab es einige Überraschungen.
Ein Line-up oder Scrum-Meeting verpasst? Kein Problem! Foto, E-Mail und fertig! Warum praktischer nicht immer gleich besser bedeuten muss…
Leitfaden zur Führung, Förderung und Beratung des „Sandwichmanagements“ von Anna Dorothea Walter
Entwicklung der Prospect Theory biografisch illustriert
Beim Thema „Überzeugen“ ist Robert Cialdini ein Muss.
Der Besuch auf der FIBO in Köln inspirierte auf vielerlei Arten.
Ich freue mich, dass mich die neu gewählte IHK-Vollversammlung der IHK Region Stuttgart erneut zum Mitglied im Dienstleistungsausschuss bestellt hat.
Das Prinzip der Reziprozität (Gegenseitig) wirkt auch bei e-Mails. Aktuelle Untersuchungen zeigen: „Die drei E-Mail-Formulierungen mit der höchsten Antwortrate waren diejenigen, die Dankbarkeit ausdrückten.
Egal ob in ehrenamtlichen Gremien oder beruflichen Workshops und Besprechungen, immer wieder fällt es auf, dass wir mit hoher Energie über Lösungsideen reflektieren, diskutieren und streiten, ohne genau zu wissen, was mein Gegenüber antreibt, genau diese eine Idee zu favorisieren.
Über Weihnachten ist mir eine kleine Notiz aus unserer lokalen Zeitung begegnet.
Offensichtlich folgen aus VW mit seinem Abgasskandal Lerneffekte. Die Deutsche Bank zeigt, wie eine Entschuldigung lauten kann – auch wenn John Cryan eigentlich beim Leser „um Entschuldigung bitten“ sollte, was die richtige Formulierung wäre.
Durch verkettete Gespräche!
Dark Horse – eine Mischung aus Agentur und Beratung – gibt allen seinen 30 Gründern die Möglichkeit, bei strategischen Entscheidungen mitzuwirken. Dabei gelten zwei Prinzipien: Die Meinung von allen wird abgefragt. Eine Entscheidung geht durch, wenn es keinen schwerwiegenden Einwand oder keinen Alternativvorschlag gibt (Konsensprinzip). Was wird damit erreicht? Dass alle hinter der Entscheidung stehen …
Ein Vorteil in Tübingen zu wohnen, sind die häufig wechselnden Graffitis (sehr zum Leidwesen der Immobilienbesitzer). Trotzdem fand ich die Aufforderung, den Kopf häufiger nach oben zu richten – in die Richtung wo etwas Neues, Inspirierendes lauern könnte – in Kombination mit dem Blogbeitrag von Ralf Hildebrandt, der zum besseren Verstehen meines Gegenübers auffordert, beim abendlichen Joggen an der Steinlach in Tübingen äußerst inspirierend.
Michaela Stach, systemische Moderatorin und Anbieterin einer entsprechenden Weiterbildung, hat mit diesem Buch ihre Absicht, das was sie in ihren Ausbildungen als Unterlagen verwendet gebündelt zur Verfügung zu stellen, gut lesbar realisiert.
Letztens auf der Fahrt im ICE von Köln nach Frankfurt. Ein Mitfahrer direkt vor mir telefoniert mit einem Mitarbeiter, den er gerne für ein Projekt zur Mitarbeit überzeugen möchte. Eigentlich macht er alles richtig. Er schildert sein Anliegen; fragt seinen Gesprächspartner nach seinen Motiven und Einwänden; fragt nach was er denn an seiner Stelle bei der Anwerbung des letzten Mitarbeiters (hier nennt er Vor- und Zuname) anders hätte machen können und stellt auch noch sehr elegant die Frage – falls der Gesprächspartner denn Zeit hätte – ob er denn Lust hätte und mitwirken wollte…
Beim Warten auf einen großen Kakao in einem Restaurant der bekannten Systemgastronomie fiel mir auf, dass eine Mitarbeiterin immer wieder in ein Papprohr ruft. Ich bin immer davon ausgegangen, dass mit Eingabe der Bestellung im Kassensystem in der Produktion der Auftrag ausgelöst wird. An dieser typisch schwäbischen Lösung (einfach, mit Bordmitteln und preiswert) zeigt sich, dass Kommunikation nicht nur durch reine Informationssysteme abzudecken ist. Der Rückkanal scheint auch wichtig zu sein. Und wenn ihn mir das System nicht bietet, schaffe ich mir diesen selbst.
Bei Aldi heißt es „ist Ware weg, muss wieder Ware hin“. Bei der Jet-Tankstelle in Offenau heißt es: „Ist die Toilette nicht mehr o.k., freue ich mich, wenn ich etwas daran ändern kann“.
Ein Geschäftsführer wurde neu an die Spitze des Unternehmens berufen. Im Rahmen der ersten hundert Tage möchte er auch gerne eine erste Klausur des Geschäftsleitungsteam zur grundlegenden strategischen Ausrichtung durchführen. Ich bin als Moderator der Klausur eingeladen. In den vorbereitenden Einzelgesprächen mit den Geschäftsleitungsmitgliedern taucht auch die Frage auf: Sollten wir die Klausur mit einer oder zwei Übernachtungen durchführen? Was sollen wir am zweiten Abend miteinander sprechen, wenn wir uns den ganzen Tag gestritten haben?
In jeder Konfliktmoderation in Betrieben und Organisationen erleben wir es immer wieder auf´s Neue: Für den und die Einzelne/n scheint es klar, wie sich die Dinge verhalten, aus der Perspektive der anderen sieht es dann wieder ganz anders aus. Sich dieser Perspektivität der Wahrnehmung bewusst zu werden und zu akzeptieren, dass es nur das intersubjektiv „für wahr genommene“ und nicht die „Wahrheit an sich“ gibt, ist oft der erste Schritt hin zu einer konstruktiven Konfliktlösung.
Bei Coachings von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern/-innen taucht häufig die Aussage von Mitarbeitern/-innen auf: „Ich hatte Ihnen doch die noch offene Frage gemailt!“ Und die Antwort des Chefs/der Chefin darauf lautet in der Regel: „Warum kommen Sie nicht direkt zu mir? Es sind zwei Türen weiter und meine Tür ist doch in der Regel offen“.
Eine Gruppe junger Nachwuchsführungskräfte gegen Ende ihres Entwicklungsprogrammes, eine komplexe (nicht nur komplizierte) Entscheidungsaufgabe und das Thema Entscheiden in komplexen Situationen. Eine spannende Situation…
Der gute Umgang mit Emotionen, den eigenen und denen meines Gegenübers, sind für Mourlane das Grundanliegen. Den Zielkorridor von emotional Leading definiert er folgendermaßen: „Es geht um die Fähigkeit, seine eigenen Emotionen und die anderer Menschen bewusst wahrzunehmen, ihre Sprache zu verstehen und Emotionen danach zu beurteilen, ob ihre Stärke der Situation angemessen ist und sie uns, so wie es eigentlich sein sollte, gute oder schlechte Ratgeber sind. Außerdem geht es um die Fähigkeit, unsere eigenen Emotionen und die anderer Menschen beeinflussen zu können“ (S. 25).
Sridhars Kernthese lautet: „Erfolg liegt in unserer Unvernunft“.
In seinem Untertitel präzisiert der Autor sein Anliegen: „Strategie-Workshops und Klausuren erfolgreich moderieren“. In Anlehnung an Titel und Untertitel erwartet der Leser m.E. Information und Praxis zu den Stichworten „Moderation“ und „Strategie“.
Ulf D. Posé hat kürzlich folgende These formuliert: „Durch Lob wird automatisch ein Hierarchiegefälle hergestellt“ (ManagerSeminare, Mai 2015, S. 39).
Zur Zeit erlebe ich es immer wieder. Wenn die Informationen des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht erreichen, dann ist der Schuldige oft schnell gefunden: das mittlere Management. Oder umgangssprachlich: die Lähmschicht des Betriebes.
Jeder von uns verbringt recht viel Zeit in Besprechungen. Ich unterscheide Besprechungen häufig danach, ob Dinge besprochen werden oder miteinander über Themen gesprochen wird.
Die Impact-Strategie: Führen für Fortgeschrittene
Üblicherweise präsentieren Projektleiter in Besprechungen ihre Lösungsvorschläge für anliegende Probleme. Einwände und Bedenken aus dem Kreis des Lenkungsausschusses werden versucht zu zerstreuen oder gezielt zu kontern.
Kommunikation als LebenskunstDas innere Team und das vier Ohren-Modell sind wahrscheinlich jedem, der sich mit Kommunikation beschäftigt, wohl vertraut.
Der CEO Navigator: Rollenbestimmung und -kommunikation für Topmanager
In einem Workshop über das Führen mobiler Teams wurde neben den technischen Möglichkeiten, die die Kommunikation im Team unterstützen, v.a. darüber diskutiert, wie die Arbeitszeiterfassung sicher zu gestalten und zu regeln ist. Möglichkeiten einer Betriebsvereinbarung, elektronische „Stechen“ auch am Heimarbeitsplatz und vieles mehr, kamen zur Sprache.
Bei jedem Change-Projekt ist in der Startphase die entscheidende Frage: wie holen wir die Mitarbeiter/-innen an Bord? Wie überzeugen wir von der Sinnhaftigkeit des Change-Vorhabens?
Eine Neuauflage, die sich lohnt!
„Change is about changing people, not organisations.“ (S. IXX). Mit diesem Zitat von Julia Balogun unterstreicht Gerhild Deutinger den Fokus ihres Verständnisses von Veränderungsmanagement: Es geht um die Einstellungen in der Belegschaft!
Im Erfahrungsaustausch mit Inhabern und Geschäftsführern von Ingenieurbüros zum Thema Umgang mit Konflikten war rasch klar: Ansprechen lohnt sich, da in jedem Konflikt auch das entsprechende Innovationspotential lauert! Die Frage ist nur wie?
Mich hat diese Zahl schockiert (vgl. www.wkdis.de/aktuelles/276004).
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